KANZLEIENTWICKLUNG
Was passiert denn eigentlich in Ihrer Kanzlei, wenn die Babyboomer weg sind?
von Ralf Ecker, Bexbach

| In den nächsten paar Jahren geht ein Großteil der Babyboomer in Rente.
Das sind die Jahrgänge zwischen 1946 und 1964. Bis 2036 sind sie voraussichtlich
vollständig aus dem Erwerbsleben ausgeschieden. In den Kanzleien,
die ich betreue, werden die Babyboomer wahrscheinlich bereits in den nächsten
drei bis fünf Jahren vollständig ausgeschieden sein. Haben Sie schon
einen
Plan, um diesen Verlust aufzufangen? Ich möchte Sie auf fünf zentrale
Faktoren aufmerksam machen, die das Verhalten der Babyboomer beeinflussen
und Ihre Kanzlei betreffen. Ich werde die Herausforderungen skizzieren
und praktische Tipps geben, um den Übergang zu erleichtern. |

Faktor Loyalität und Verlässlichkeit

„ … in guten wie in schlechten Zeiten“ beschreibt recht gut die Loyalität der
Babyboomer.

◼ Beispiele
In einer Kanzlei ist mir eine Frau begegnet, die bereits 50 Jahre in dieser Kanzlei
tätig war. Sie hat alle Chefs kommen und gehen sehen, gute und auch herausfordernde
Zeiten erlebt und war ein Fels in der Brandung, die mit schwierigen Fällen
und Mandanten umzugehen wusste. Sie hat auch dann Ruhe bewahrt, wenn die
anderen hektisch wurden und mit ihrer Abgeklärtheit sowohl Chefs und Kollegen
wieder „runtergeholt“.
In einer anderen Kanzlei erlebe ich gleich zwei Baby-Boomerinnen, die beide so
um die siebzig Jahre alt sind und immer noch „nicht genug vom Arbeiten haben“.
Es ist sogar wirkliche Überzeugungsarbeit notwendig, damit die Damen sich endlich
mal entlasten lassen und Mandate an jüngere Kolleginnen und Kollegen weitergeben.
Zwei Beispiele, die sehr gut beschreiben, wie die Babyboomer ticken. Sie sind
extrem loyal. Ein Arbeitgeberwechsel scheint bei vielen Babyboomern gar
keine Option zu sein, die in Betracht gezogen wird, sogar meist dann nicht,
wenn sie sich beim Arbeitgeber unwohl oder wenig wertgeschätzt fühlen.
Während Ihnen die Babyboomer Ihre „Fehltritte“ weitestgehend verzeihen,
werden es Ihnen die jüngeren Generationen nicht so einfach machen.
Wie sieht es in Ihrer Kanzlei aus? Werden mit den Babyboomern auch ein
Stück lieb gewonnener Loyalität und Verlässlichkeit gehen oder sind Ihre jüngeren
Mitarbeiter ähnlich loyal und verlässlich?

PRAXISTIPP | Arbeiten Sie konsequent an Ihrer Arbeitgebermarke, denn Loyalität
und Verlässlichkeit sind Faktoren, die auch von jüngeren Mitarbeitern verkörpert
und gelebt werden, jedoch insbesondere dann, wenn die Arbeitgebermarke
als positiv empfunden wird! Einer der wichtigsten Faktoren hierbei ist die Kommunikation.
Kommunizieren Sie mit Ihren Mitarbeitern, denn Kommunikation und
Feedback sind wichtige Brücken, um Loyalität zu erhalten. In den Kanzleien, die
ich betreuen darf, ist die Loyalität der jüngeren Mitarbeiter wirklich außergewöhnlich
hoch, da den Mitarbeitern sehr bewusst ist, dass sie mit ihrer Loyalität direkt
dazu beitragen, sich die gute Arbeitgebermarke zu erhalten. Insbesondere die
Mitarbeiter, die von außen dazugestoßen sind, bestätigen mir das immer wieder,
da diese ja noch den direkten Vergleich zum alten Arbeitgeber haben, wo die Arbeitgebermarke
meist als wesentlich schlechter empfunden wurde.

Faktoren Leistungsbereitschaft und Motivation

Wer in einer Zeit geprägt wurde, in der das Mindset „Leistung wird belohnt
und Faulheit wird nicht belohnt“ galt, kann diese Werte und das daraus resultierende
leistungsorientierte Verhalten auch im Alter schwerlich ablegen.
Die Babyboomer sind häufig in einem Maße leistungsbereit, das ihnen körperlich
und psychisch nicht immer guttut. Sie können schlecht Nein sagen
und sind oftmals sehr streng und hart zu sich (und zuweilen auch zu anderen).
Diese Leistungsbereitschaft paaren viele Babyboomer mit Disziplin und
Durchhaltevermögen. Sie sind trotz ihrer hohen Schlagzahl und ihres höheren
Lebensalters meist seltener krank als jüngere Menschen, weil sie ihre
Kollegen, Chefs und Mandanten nicht hängen lassen wollen.
Das führt häufig dazu, dass die Babyboomer in Relation mehr Mandate bearbeiten
als die jüngeren Kollegen. Wie steht es in Ihrer Kanzlei um das Thema
Leistungsbereitschaft? Merken Sie ein Leistungsgefälle zwischen den
Generationen?

PRAXISTIPP | Auch diese beiden Faktoren korrelieren neben individuellen Einstellungen
sehr stark mit der wahrgenommenen Qualität der Arbeitgebermarke.
Eine wirklich gute Arbeitgebermarke paart halt neben dem Wohlfühleffekt auch
den Leistungsaspekt. Das eine bedingt und fördert das andere. Während die Babyboomer
auch in einem eher „kühlen Klima“ performen, benötigen insbesondere
die Millennials und die GenZ Freude und Sinn an der Tätigkeit, um intrinsisch motiviert
zu sein. Motivationsversuche von außen entfalten meist nur kurzfristige
Wirkung. Wahre Motivation und Leistungsorientierung entfalten sich durch Freude
an der Tätigkeit, Partizipation, Teamorientierung sowie durch erlebbare Erfolgserlebnisse.
Stumpfsinnige Tätigkeiten, chronischer Stress, interne Rivalitäten
sowie mangelnde Erfolgserlebnisse und mangelnde Partizipation hemmen
hingegen die Motivation und Leistung. Sorgen Sie deswegen für ein Umfeld, das
Menschen dazu motiviert, ihre beste Leistung abzurufen. In den Kanzleien, die ich
betreue, empfinde ich die Leistungsbereitschaft der jüngeren Mitarbeiter als sehr
hoch, was mir die Chefs auch immer wieder so spiegeln. Der Grund hierfür liegt
weitestgehend in den oben aufgeführten Gründen.

Faktor Fachwissen und Erfahrung

„Gras wächst nicht schneller, auch wenn ich daran ziehe!“ Die Babyboomer
verfügen über einen Erfahrungsschatz, der schwerlich zu ersetzen sein wird.
Sie sind häufig eine lebende Enzyklopädie an Praxiswissen. Sie nehmen ganz
häufig, jenseits von Organigramm und Hierarchie, eine wichtige Rolle ein, da
sie mit ihrer Erfahrung und Abgeklärtheit die schwer greifbaren und (oft)
hoffnungslos überlasteten Chefs erheblich entlasten. Sie stehen gerade den
weniger erfahrenen Kollegen mit Rat und Tat zur Seite, sodass die Chefs sich
stärker auf unternehmerische, organisatorische und Beratungstätigkeiten
fokussieren können. Dieser wertvolle Erfahrungsschatz wird den Kanzleien
verloren gehen, wenn nicht rechtzeitig gegengesteuert wird. Gerade in Zeiten,
in denen immer mehr Quereinsteiger und Akademiker ohne Praxiserfahrung
und immer weniger klassische Steuerfachangestellte in den Kanzleien
onboarden, kann dieser Effekt in den nächsten Jahren zu einem erheblichen
Abfluss von Know-how in den einzelnen Kanzleien führen. Wie sieht es in
Ihrer
Kanzlei aus? Können Sie diesen Verlust auffangen?

PRAXISTIPP | Sorgen Sie für eine partizipierende Kultur in Ihrer Kanzlei und
vermeiden Sie Rivalitäten, Status- und Konkurrenzdenken, damit Wissen gern geteilt
und weitergegeben wird und sich nicht auf Herrschaftswissen berufen wird,
um den eigenen Status zu erhöhen. Streicheln Sie nicht die Egos einzelner, sondern
lassen Sie das Team mit all seinen unterschiedlichen Persönlichkeiten und
Kompetenzen gewinnen.

Faktor Initiative

Immer wieder höre ich von Babyboomern Sätze wie: „Ich mache die Buchhaltung
lieber fertig und sitze dafür noch eine halbe Stunde länger, während
die jungen Kollegen pünktlich nach Hause gehen.“ Auch wenn es gerade mal
wieder zu Kapazitätsengpässen kommt, dann sind die Babyboomer oftmals
noch in der Lage, die Buchhaltung, den Abschluss oder die Steuererklärung
mal eben noch dazwischenzuquetschen. Jüngere Kollegen sagen da aus diversen
(und häufig auch berechtigten) Gründen eher schon einmal Nein. Wie
sieht es in Ihrer Kanzlei aus? Sind Ihre Kapazitäten so ausgelegt, dass Sie
Engpässe überstehen können?

PRAXISTIPP | Planen Sie frühzeitig und proaktiv. Die hohe Initiative und die
mangelnde Fähigkeit der Babyboomer, Nein zu sagen, sind Fluch und Segen für
alle Beteiligten! Der kurzfristige Erfolg des „Wir haben es mal wieder gerade so
hinbekommen.“, birgt ein hohes Gefahren- und Belastungspotenzial in sich. Eventuell
fehlt dadurch den Partnern der letzte Druck, um frühzeitig notwendige Kapazitätsanpassungen
vorzunehmen. Man gewöhnt sich gerne daran, dass es irgendwie
dann ja doch noch geht, was jedoch zu einer Kettenreaktion von Frust, Krankheiten
und Kündigungen führen kann, denn der alleinerziehenden Mutter fehlt
nun einmal häufig die Flexibilität und die Kraft, aufzustocken oder Überstunden zu
leisten, selbst wenn sie es möchte.

Faktor Eigenverantwortung

Eigenverantwortlichkeit beinhaltet die beiden Faktoren Eigenständigkeit und
Selbstwirksamkeit. Jemand, der eigenverantwortlich arbeitet, kann sehr genau
abschätzen, wie viel Input, Fachwissen, Energie und Zeit notwendig sind,
um ein bestimmtes Ergebnis zu erhalten. Gleichzeitig sind einem eigenverantwortlichen
Menschen auch seine fachlichen und entscheidungsrechtlichen
Grenzen bewusst, sodass diese Mitarbeiter in der Regel „von selbst laufen“,
recht wenig Führung benötigen und die Chefs nur dann in Anspruch
nehmen, wenn es unumgänglich ist. Das entlastet die Berater zeitlich signifikant
und führt in der Regel auch zu guten Deckungsbeiträgen, da die Babyboomer
meist sehr effizient arbeiten. Deswegen sind die Babyboomer in vielen
Kanzleien immer noch verlässliche Cashcows, was eventuell die durchschnittlichen
Deckungsbeiträge verzerren kann. In einer Kanzlei erlebte ich
einen über 70-jährigen Mitarbeiter, der mit Abstand die höchsten Umsätze in
der Kanzlei einfährt und seine Mandanten fast völlig eigenständig „verarztet“.
Wie steht es um das Thema Eigenverantwortlichkeit und Wirtschaftlichkeit
in Ihrer Kanzlei?

PRAXISTIPP | Lernen Sie, Ihren Mitarbeitern frühzeitig zu vertrauen, und fördern
Sie aktiv deren Eigenverantwortlichkeit! Schwimmen lernt man im Wasser.
Je eher Sie Mitarbeiter animieren, Eigenverantwortung zu übernehmen, desto
schneller werden Sie positive Ergebnisse bekommen. Geben Sie klare, ehrliche
und konstruktive Feedbacks hinsichtlich Effizienz und Qualität. Leistungsorientierte
Menschen brauchen Orientierungsmarken und werden durch klares Feedback
motiviert. Psychische Belastung entsteht eher bei unklaren Erwartungen
bzw. dann, wenn Äpfel und Birnen miteinander verglichen werden.

Immer wieder erlebe ich in diesem Zusammenhang, dass die Zeiterfassung
bei jungen und neuen Mitarbeitern zu Stress führt, da unerfahrene Mitarbeiter
eben viel mehr unproduktive Zeiten erfassen müssen als die routinierten
alten Hasen. Finden Sie hier einen gangbaren Weg, damit vertretbare unproduktive
Zeiten (ein fürchterliches Wort, da in dieser Zeit ja meist Recherchen
und interner Austausch stattfinden) bzw. unproduktive Mandate die Mitarbeiter
nicht zu sehr mental belasten. Routinen entstehen nun mal durch Übung
und Erfahrung. Ein ausgewogener (auf die Kompetenzen und das Entwicklungspotenzial
des Mitarbeiters zugeschnittener) Mandatsmix kann hierbei
Abhilfe schaffen. Versuchen Sie die Falle zu vermeiden, den jungen und neuen
Mitarbeitern die Mandate aufzuhalsen, die die anderen nicht machen wollen
bzw. ihnen keine anspruchsvollen Mandate zu geben, weil es halt schnell
gehen muss.

PRAXISTIPP | Proaktive Führung bedeutet, frühzeitig (dann, wenn es noch nicht
besonders wehtut) wichtige Weichen für die Zukunft zu stellen. Je eher Sie Ihre
Kanzleikultur und Ihre Arbeitgebermarke konsequent auf die Erfordernisse des
heutigen Arbeitsmarkts und die Bedürfnisse Ihrer Mitarbeiter ausrichten, desto
größer ist Ihre Chance, den Verlust der Babyboomer gut zu kompensieren. Die von
mir betreuten Kanzleien sehe ich da weitestgehend gut für die Zukunft aufgestellt.
Wie sieht es in Ihrer Kanzlei aus?

Quelle: 07-2025 KP Kanzleiführung professionell