KANZLEIORGANISATION

Sie glauben, Ihre Kanzleistrukturen seien „alternativlos“? Na, dann warten Sie mal ab. von Ralf Ecker, Bexbach

| Stellen Sie sich vor, Sie kämen als „Besucher“ in die eigene Kanzlei und ließen
sich Strukturen, Rollenverteilungen und Aufgabenverteilungen erklären.
Was wäre wohl Ihr erster Eindruck? Meine Herren, sind die gut organisiert.
Oder: Du liebe Güte, und die können so arbeiten? Oder vielleicht etwas dazwischen?
In diesem Beitrag möchte ich mich mit der Strukturebene der Kanzlei
beschäftigen. Diese ist jedoch sehr stark mit den handelnden Personen verknüpft,
weswegen wir den Faktor Mensch nicht komplett ausblenden können.
Immer wieder ist zu erleben, wie eine personelle Veränderung an einer Schlüsselstelle
zu sehr positiven Effekten auf die Organisation führen kann. |

Von der Notwendigkeit, agil zu sein

Im Idealfall laufen die Dinge in der Kanzlei so: Ein wesentlicher Teil der
monatlichen
und der jährlichen Aufträge kann wie geplant umgesetzt werden.
Denn die Anforderungen, was zu tun ist, sind klar (Löhne, FiBus, Deklarationen
etc.) und die Mittel dafür stehen zur Verfügung. Mit diesem Idealfall
kommt jede zweckmäßig eingerichtete Organisation zurecht.
Häufig funktioniert die Welt aber nicht so. Da fällt plötzlich einer der Abschlussmitarbeiter
krankheitsbedingt aus und ein wichtiger Mandantbraucht ganz dringend seinen Abschluss für die Bank.

Mit einem Mal stimmt das Gefüge aus Anforderungen und Mitteln nicht mehr. Die Organisation ist
nun bemüht, das „Gleichgewicht“ – im Rahmen ihrer Möglichkeiten – wieder
herzustellen. Es wird versucht, interne Ressourcen umzuverlagern (die zuverlässige
Mitarbeiterin B. bekommt noch mehr aufgebürdet), vorbereitende
Arbeiten für andere Mandate werden vorläufig aufgeschoben und andere
Aufgaben (z. B. kanzleiinterne Projekte) werden hinten angestellt. Noch einmal
geht es gut. Doch nach einer Weile machen die anderen Mandanten
Druck, Mitarbeiterin B. kündigt, weil ihr der Stress zu viel wird, und die
Krankschreibung des Mitarbeiters geht in die Verlängerung.

Eine starre Organisation macht solche Belastungen nicht lange mit.
Man kann diese Situation mit einer Stacey-Matrix beschreiben.

Die Stacey-Matrix, konzipiert von Ralph Douglas Stacey, ist ein Werkzeug zur Bewertung
der Projektkomplexität. Im Prinzip haben Sie mehrere monatliche Projekte,
wie Lohn, FiBu, BWA sowie jährliche Projekte, wie Einkommensteuererklärungen
und Abschlüsse. Dazu kommen weitere permanente Projekte, wie
Führung von Mitarbeitern, Umgang mit Problemen und Krisen, Digitalisierung,
Beratung und Gestaltung, Aus- und Fortbildung sowie Sonder- und
Einzelfallprojekte. Die Projekte werden in der Stacey-Matrix mittels der Kriterien
(Achsen) „Klarheit der Projektanforderungen“ und „Klarheit des
Lösungsansatzes“in einfach, kompliziert, komplex und chaotisch eingeteilt.

„Einfach: Viele Projekte befinden sich (hoffentlich) in aller Regel im linken
unteren Feld („einfach“). Die Anforderungen sind klar; die Lösungsansätze
bekannt. Das Ergebnis ist wegen der linearen Ursache-Wirkung-Relation
vorhersehbar. Diese Projekte könnten unmittelbar umgesetzt werden (Beispiel:
die monatliche FiBu erstellen).

„Kompliziert: In diese Kategorie fallen Projekte, deren Ergebnis noch vorhersehbar
ist. Hinsichtlich der Bewertung der Anforderungen, des
Lösungsansatzes oder des Ergebnisses besteht Uneinigkeit. Bereits hier
ist Agilität gefragt, denn eine einheitliche Bewertung stellt sich nicht von
selbst ein. Sie kann aber z. B. durch eine bessere Informationslage und/
oder auf dem Verhandlungsweg hergestellt werden (Beispiel: Wechsel zu
einem anderen Kanzleisoftware-Anbieter).
„

Komplex: In diesem Bereich herrscht Unsicherheit. Es ist nicht mehr möglich,
einen Plan zu erstellen und dann stur umzusetzen. Denn weder ist
sicher, das geplante Ergebnis auch zu erzielen (keine eindeutigen Ursache-
Wirkung-Zusammenhänge mehr), noch besteht Klarheit hinsichtlich der
Anforderungen und Lösungsansätze. Solche Projekte erfordern erst recht
Agilität, wenn sie nicht von vornherein zum Scheitern verurteilt sein sollen,
also die beständige Kommunikation aller Beteiligten und ein iteratives Vorgehen
(Beispiel: KI in der Kanzlei als Arbeitsmittel einführen).
„

Chaos: Wenn nicht die Chance besteht, solche Projekte in die Komplex-
Zone zu verschieben, sollte man die Finger davon lassen.

In vielen Steuerkanzleien passiert aus meiner Sicht Folgendes:

Das Projektportfolio verschiebt sich aus der Einfach-Zone in die Kompliziert-Zone. Denken
Sie an die eingangs geschilderte Situation. Zwar ist das Ergebnis immer
noch vorhersehbar, aber über den Lösungsansatz herrscht Uneinigkeit zwischen
Kanzleileitung („Ihr schafft das schon.“) und Mitarbeitenden („Noch
mehr geht nicht.“).

Agilität oder „Probleme kann man niemals mit derselben
Denkweise lösen, durch die sie entstanden sind.“

Sie werden es schon bemerkt haben, dass ich auf den Punkt der Agilität hinauswill.
Agilität bedeutet in der Steuerberatungskanzlei aus meiner Sicht,
dass sie flexibel auf Veränderungen reagieren kann, Prozesse kontinuierlich
überprüft und verbessert werden und dass alle (Führung, Mitarbeitende,
Mandanten) regelmäßig kommunizieren. Agilität geht damit weit über einen
rein strukturellen Ansatz hinaus und beschreibt ein anderes Set an Einstellungen
und Verhaltensweisen, als das, das zu den Problemen geführt hat.
Agilität ist als Wert auf der Kulturebene zu implementieren, gibt für die Prozess-
und Strukturebene die Richtung vor (Leitplanke nicht Zwangsjacke)
und muss von den handelnden Menschen gelebt und umgesetzt werden.
Die Ziele für eine agile Kanzlei könnten z. B. so aussehen:

◼ Beispiele für agile Ziele
1. Exzellente Servicequalität und Mandantenzufriedenheit
2. Finanzielle Gesundheit der Kanzlei durch gute Deckungsbeiträge
der Mandate
3. Prozessoptimierung und Effizienz:
„ Orientierung an Prioritäten
„ Fokussierung auf die täglichen Aufgaben, aber keine Fixierung
„ Stetige Verbesserung der Prozesse
„ Strukturierte Kommunikationsprozesse
„ Schnelle Entscheidungsprozesse
4. Mitarbeiterentwicklung und Arbeitskultur:
„ Eigenverantwortlichkeit der Mitarbeiter
„ Rollenklarheit und Orientierung
„ Optimierung der Belastungssteuerung
„ Reduktion der (vorhandenen) Überlastung

Indem Agilität bewusst die Mitarbeitenden einbezieht, zahlt sie auch auf die
Arbeitgebermarke ein – gerade bei den jüngeren Mitarbeitenden.

AgileMethoden und Strukturen fördern flexible und selbstorganisierte Lösungen
komplexer Probleme mit dem Bestreben, strategische Ziele zu erreichen und
Mandantenbedürfnisse optimal zu befriedigen. Agile Methoden und Strukturen
zeichnen sich durch einen hohen Grad an Interaktion und Kommunikation
mit Mandanten, Mitarbeitenden und anderen Stakeholdern der Kanzlei aus.

Denkanstöße für mehr Agilität

Im letzten Teil dieses Beitrags möchte ich einige Denkanstöße vermitteln,
wie Sie das Thema Agilität in Ihrer Kanzlei auf den Weg bringen. Die Ideen
stammen aus Kanzleien, die ich betreue, und wurden dort erfolgreich umgesetzt.

◼ Quick-wins für mehr Agilität
ABC-Analyse und „Veredelung“ der Mandanten:

Prüfen Sie, ob die Deckungsbeiträge
im Verhältnis zum Aufwand (Arbeitsaufwand, aber auch Belastung aus der
Persönlichkeit des Mandanten) stehen oder ob ein grobes Missverhältnis
herrscht. In einem zweiten Schritt können dann entweder die Honorare angepasst
bzw. die Mandate gekündigt werden, sodass mehr Raum entsteht, „werthaltigere“
Leistungen anzubieten und zu fakturieren.

Neuer Auftrag für den Sekretariatsbereich:

Geben Sie den Kolleginnen und Kollegen
ein neues Selbstverständnis und verwandeln Sie sie von einer eher reaktiven
und zuarbeitenden Verwaltung hin zu einer Kommunikationsschnittstelle und
modernen Assistenz der Geschäftsleitung mit hoher Eigenverantwortlichkeit. Sie
können sie auch die Prozesse für Mandanten, Lohn, FiBu und Abschluss managen
bzw. wichtige Zukunftsthemen wie Digitalisierung und KI angehen lassen.

Strukturierte Kommunikationsprozesse intern wie extern:

Der Mandant weiß genau, wann und wie er die Kanzlei erreichen kann, dank proaktiver Rückruf- und
Telefontermine sowie digitaler Kalenderstrukturen, die ihm buchbare Zeitfenster
anzeigen. Die Erreichbarkeit wurde komprimiert, was zu mehr produktiven
Arbeitszeitenohne negatives Feedback führt. Intern können ebenfalls verbindliche
Termine gebucht werden, um Störungen zu vermeiden und relevante Themen
effizient zu besprechen. Diese Struktur bietet allen erhebliche Vorteile. Führen
Sie einen internen Kalender für die Kanzlei und einen digitalen Kalender für die
Mandanten ein. So lässt sich auch immer eine Mindestbesetzung der Kanzlei
darstellen, während die anderen Kolleginnen und Kollegen im Homeoffice sind.

Eigenverantwortlichkeit stärken:

Gestehen Sie Ihren Teamleitern so viel Eigenverantwortlichkeit
zu, dass diese quasi als Ihr verlängerter Arm agieren können.
Diese sind sehr viel näher am Mitarbeiter und Mandanten dran, wodurch Probleme
frühzeitig erkannt und gelöst werden können und sich die Partner stärker auf
Führungsaufgaben fokussieren können.

Auslagerung von Aufträgen:

Wenn Sie Löhne oder auch einmal eine FiBu an verlässliche
Dienstleister und Freelancer auslagern können, verfügen Sie immer
über ein „Instrument“, um Belastungsspitzen zu kappen und sich auf Tätigkeiten
mit besseren Deckungsbeiträgen zu fokussieren.

Fokussierung auf Kernkompetenzen und bestimmte Mandantengruppen sowie
konsequente Auslagerung bzw. Ablehnung von Themen und Anfragen, in denen
Ihnen Kernkompetenz, Routine und Expertise fehlen.

Netzwerke bilden: Eine gute Vernetzung mit anderen Beratern, Anwälten, Banken
und sonstigen Netzwerkpartnern ermöglicht es Ihnen, vielen Mandanten
einen Service „aus einer Hand“ zu bieten.

Quelle: 05-2025 KP Kanzleiführung professionell